Aida Rodríguez Moral
Directora de Transformación – Valora
Cada vez es más común hablar de la importancia de líderes, empáticos, diversos, que pongan al empleado en el centro de las organizaciones, que escuchen y atiendan peticiones: que sean humanos. Parece que atrás quedaron los líderes que presumían de ser agresivos, que no preguntaban por las familias ni por las enfermedades, que jamás mostraban debilidad, que primaban el fondo a la forma y que conseguían cualquier fin, sacrificando en ocasiones los medios.
¿Tienes frío? Decía el clásico socio de una gran firma de servicios profesionales cuando alguien de su equipo se levantaba pasadas las 12 de la noche y se ponía el abrigo con la intención de irse a casa. Personas llorando en reuniones, desquiciadas tras insultos y gritos. Portazos. Comentarios homófobos, sexistas, chistes fuera de lugar. Hoy en día esos comentarios y referencias son cada vez menos comunes.
Podríamos decir, en el lenguaje de las herramientas tipo insight(1), que hemos evolucionado de líderes predominantemente rojos -competitivos- a amarillos -inspiradores-, o incluso verdes -conciliadores-. Hay ríos de tinta, a su vez, sobre si esta diversidad conecta con la de género, orientación sexual, ideología política, raza e incluso religión. Coincido con los que así lo afirman.
La realidad es que la mayor parte de las organizaciones rentables para los accionistas han sabido leer bien el mercado del talento; en los últimos años han desarrollado slogans, manifiestos y valores plasmados en cartelería, camisetas y webs llenos de humanidad a golpe de agencia o de gurú. También han pulido a sus antiguos líderes, los mismos que gritaban fuera de sí víctimas de su estrés, rasgo de falta de madurez profesional dirían algunos, a golpe de programa de desarrollo de directivos.
Detengámonos un momento en este proceso de pulimiento de líderes. Me recuerda a cuando optas por pintar los azulejos de una cocina porque aparentemente es más rápido y económico que cambiarlos, pero la pintura, aun siendo de altísima calidad, se empieza a descascarillar ante el menor cambio de temperatura o roce imprevisto. También está aquello de si has limpiado la superficie antes de pintarla, y cómo las has limpiado. ¿Con un cepillo de cerdas y vinagre? ¿Con un simple desengrasante y un paño? Sea como fuera me pregunto si estamos rodeados de líderes disfrazados de humanistas. ¿Estamos ante un gran almacén de azulejos pintados?, e incluso, ¿es éste el material humano que necesitamos para dinamizar una cultura de innovación sostenible?
La cultura es lo que se hace cuando nadie mira, decía E.E. Evans-Pritchard. Aunque esta definición de cultura me fascina, me gusta aún más una variación de J.C. Watts que repite mi profesora de yoga cada vez que nos deja solos en la sala: eres lo que haces cuando nadie te mira.
¿Qué hacen estos líderes pulidos o repintados cuando nadie los mira? ¿Desaparece su sonrisa telefónica? ¿Dejan de mirarte a los ojos manteniendo una supuesta escucha activa tomando notas con semblante interesado? ¿Cuentan bromas desafortunadas? ¿Piensan en términos
homófobos? ¿Anteponen sus intereses a los de la organización y por supuesto a los de sus empleados? ¿Qué pasaría si desapareciesen los canales de denuncia? ¿Son las empresas platós llenos de maquillaje y teleprompters? ¿Por qué hay tantos y tantos líderes que cambian su modo e incluso tono de voz dependiendo de la categoría (y en consecuencia del poder) de su interlocutor? Sin duda porque esta fórmula hoy funciona. Parece suficiente.
Hablamos frecuentemente de greenwashing, pero dando un paso atrás, ¿y si estamos en la era del humanisticwashing? ¿Cómo esperar autenticidad en productos y políticas sostenibles de personas no auténticas que han aprendido un nuevo modus operandi para sobrevivir, que usan como una careta profesional cuando son observados?
Cada vez que alguno de estos líderes, por supuesto cuando nadie los mira, me dice muy convencido, y con cierta agresividad, que el cambio climático es otra invención, que la agenda medioambiental va en contra del auténtico desarrollo económico y definitivamente interfiere en el funcionamiento del libre mercado (como hemos escuchado recientemente en Davos), pienso: ¿estas personas no tienen hijos? ¿Sobrinos? ¿Hijos de amigos? ¿Es que no son capaces de levantar la vista unos años y proyectar el concepto de riqueza o prosperidad? ¿Realmente sus palabras son resultado de modelizar una curva básica de bienestar y recursos en 100 años? ¿Qué variables están teniendo en cuenta y cuáles se están perdiendo por el camino?
Tras darle muchas vueltas, y siendo los mismos en su gran mayoría medianamente leídos (en su campo) e inteligentes, creo que uno de los problemas radica en que efectivamente consideran no tener tiempo para levantar la vista de eso tan importante que tienen que hacer. Orientación a resultados, se suele decir. En el mejor de los casos, esa meta que les demanda toda su atención se limita a alcanzar los resultados trimestrales de su departamento, por lo que, ¿para qué van a leer un ensayo sobre biodiversidad?, ¿o ver un documental sobre derechos humanos?, ¿o leer la biografía del empresario Yvon Chouinard?
Sin líderes con curiosidad nunca tendremos líderes que aboguen por la innovación sostenible. Es más, me atrevería a afirmar que sin curiosidad es altamente difícil ser auténtico, entre otras cosas, porque careciendo de curiosidad es complicado que uno se permita explorar lo suficiente para encontrar aquello que le hace único, genuino, y que le hace comportarte exactamente igual cuando le miran y cuando no le miran. ¡Ahí es nada!
Por otro lado, igual que hablamos de transición justa, asegurando que la transición sostenible no deja atrás a nadie, ¿cómo evolucionamos hacia líderes humanos capaces de priorizar el desarrollo sostenible? ¿Cuál es la mejor forma de cambiar los azulejos de la cocina ?, y más aún, ¿qué humanos queremos y necesitamos cómo líderes?
Dar espacio y confort a voces valientes y auténticas que posicionan nuevos paradigmas, como el empresario Paul Polman, es un buen comienzo. Si no, corremos otro riesgo, que en este caso podríamos denominar “humanistichusing”, o el hecho de que muchos líderes (humanistas realmente) prefieran no mostrar su autenticidad en el ámbito corporativo para no ser tachados (equivocadamente en mi opinión) de activistas radicales o políticos. Simplificar es fácil cuando te distraen de tus resultados cuatrimestrales, supongo.
Llevo 17 años liderando equipos, y siempre han sido mi bien más preciado. Hemos ido evolucionando, aprendiendo juntos, y si después de todos estos años tuviese que quedarme con la esencia de un líder útil para sus equipos, sería la curiosidad. Trato de crear futuros
líderes curiosos. Es mi legado. Probablemente se olviden de la gran parte de conceptos técnicos que han aprendido, pero una vez que muerdes el anzuelo de la curiosidad, permanece en tu alma y en tu estómago para siempre. Curiosidad de la buena. Por saber qué pasa al otro lado del planeta, por leer un periódico diferente, por escuchar nuevas voces. Por ver otro tipo de cine, por ir a conciertos de bandas emergentes, por escribir algo no evidente.
Ser curioso te regala puntos de vista, y sin éstos es tremendamente difícil escuchar de forma empática, trabajar desde la influencia, atender peticiones, ser comprensivo, sensible y tener compasión, con los demás y con uno mismo. Es tremendamente difícil ser humano auténticamente.
(1) Las herramientas tipo “Insights” son herramienta de desarrollo personal y profesional que utiliza cuatro colores básicos como base de un lenguaje común