“La literatura y práctica dominantes sobre el desarrollo del liderazgo se dirigen en gran medida al cultivo de un grupo ya definido como líderes, más que al desarrollo de un liderazgo colectivo relacional o dialógico. Habitualmente se describe que los líderes necesitan ser auténticos, visionarios, motivados y emocionalmente inteligentes. La imagen del líder que emerge, de lo que Gosling y Bolden llaman el “estribillo repetido” de las competencias de liderazgo, es la de un superhombre desarraigado” (Bendell et al, 2017).
El liderazgo encierra en sí mismo distintas formas de gestionarse. Cada vez estamos más convencidos que el éxito o fracaso de las organizaciones ( y los procesos) dependen de su modelo de gobernanza y su estilo de liderazgo corporativo. Al final, el liderazgo se centra en los factores de personalidad, competencias y experiencia de los individuos que tienen la responsabilidad de gestionar estas organizaciones. Si bien es cierto, no es lo mismo liderar una Fundación que una empresa extractiva global o un startup digital, también es verdad que hay elementos comunes que transitan por diversos factores como el temperamento del líder, su escala de valores, sus competencias técnicas y su experiencia en gestión del talento diverso, entre otros componentes vitales. Pero existe otro elemento estructural: el modelo de organización que subyace al estilo del líder.
En nuestros días, la demanda por estilos de liderazgo distintos al tradicional es una exigencia de un mercado, cada vez más dinámico e impredecible. Los colaboradores ya no desean formar parte de organizaciones que conspiren perniciosamente contra la sostenibilidad global desde cualquiera de sus aristas. No existen colaboradores que estén dispuestos, por ejemplo, a trabajar en alguna organización que no reconozca la diversidad como un valor fundamental. Tampoco aceptan aquellas organizaciones alejadas de misiones sociales genuinas. Cuestionan los modelos de negocio que tengan encubiertos externalidades negativas con los asuntos ambiental o social. Critican la primacía del accionista como modelo de gestión único. Van mucho más allá de los actuales modelos estratégicos de responsabilidad social corporativa, entre otros elementos omnipresentes. Los colaboradores prefieren y exigen, entonces, organizaciones innovadoras, socialmente comprometidas y con liderazgos que valoran y ejerzan acciones a favor de la sostenibilidad global. La transición ecológica y económica necesita otro tipo de liderazgo.
Los Estudios Críticos de Liderazgo
Existen diversos estudios científicos de autores tan distintos uno de otro que han puesto hincapié en el modelo de Estudios Críticos de Liderazgo, conocido por sus siglas en inglés (CLS). A través de este modelo de pensamiento algunos argumentan que el imaginario de liderazgo predominante, lejos de apoyar la transición hacia una sociedad y una economía sostenibles, en realidad puede obstaculizarla y ser en sí mismo insostenible, en el sentido de que depende del mantenimiento discursivo de las relaciones de poder y de un estrecho espectro de mecanismos de posibilidades organizativas (Gemmil y Oakley, 1992; Hurlow, 2008) . Por lo tanto, pueden desalentar o desactivar formas más colectivas, colaborativas o distribuidas de liderazgo, como el intercambio de opiniones sin niveles jerárquicos; una distinta deliberación sobre asuntos críticos dentro de la institución; variadas formas de organización y la gestación de variados modelos participativos de resolución de problemas. Si este es el caso, más del mismo tipo de “liderazgo” que estamos acostumbrados a encontrar, no ayudará al objetivo de la sostenibilidad.
Basándonos en ello, me nacen distintas preguntas: ¿Cuál es el tipo de liderazgo que necesita la sostenibilidad? ¿Dónde debe ponerse más énfasis? ¿Qué debe privilegiar el nuevo estilo de liderazgo para la innovación y sostenibilidad? ¿A quiénes corresponde su fomento y difusión? ¿Están las Escuelas de Negocio y Universidades globales poniendo énfasis en este nuevo líder? ¿Cómo se está involucrando el gran sector corporativo? ¿Qué dicen nuestro reguladores europeos y globales? ¿Estamos viendo distintos modelos de gestión favorables a lo que necesita la transición ecológica?
Otros investigadores como Evans (2011) y Western (2008) afirman que los paradigmas dominantes de liderazgo son parte de la causa de la actual crisis de insostenibilidad. Para estos autores debemos repensar su enfoque y gestación. Por lo tanto, creo que es conveniente abordar el asunto de liderazgo en sí mismo, para luego ir ingresando en el análisis del liderazgo en temas específicos de sostenibilidad e innovación. Creo que solucionando el concepto general se puede derivar mejor su impacto en todas las actividades que requieren liderazgo.
En cuanto a los teóricos del CLS, en primer lugar han tratado de investigar el lado oscuro; de la práctica del liderazgo contemporáneo, explorando cuestiones como la dominación, la conformidad, el abuso de poder, el compromiso ciego, la dependencia excesiva y la seducción. Para esta exploración han acuñado términos como “liderazgo tóxico” (Benson y Hogan, 2008; Pelletier, 2010); “liderazgo destructivo” (Einarsen et al 2007); “descarrilamiento del liderazgo” (Tepper, 2000); y liderazgo aversivo (Bligh et al, 2007). Otros académicos han descubierto tendencias al narcisismo y la psicopatía entre quienes ocupan cargos de alto nivel y cómo eso puede ser fomentado por los discursos populares sobre los líderes que son especiales y poderosos (de Vries y Miller, 1985; Bendell, 2002; Trethewey y Goodall, 2007; Vaktin, 2009; Gudmundsson y Southey, 2011).
Evans, por ejemplo, caracteriza el modelo predominante como “liderazgo explotador” y sostiene que ese liderazgo jerárquico y masculinizado reproduce en pequeño la dominación de la naturaleza por parte de la humanidad. Para los académicos interesados en la dimensión social de la sostenibilidad, incluidas cuestiones de equidad, justicia y bienestar, estos lados oscuros del liderazgo serán motivo de preocupación. Lo cierto que el cuestionamiento al estilo y modelo de liderazgo, presente en nuestros días, hace mucho tiempo que ha empezado a revisarse y replantearse.
Nuevas definiciones
¿Debemos romper con las nociones dominantes de liderazgo? ¿Son útiles aun los anacrónicos esquemas de liderazgo que han dominado la industrialización y la producción en serie, por ejemplo? ¿La exigencia del modelo financiero global y su enforque de corto plazo de obtención de beneficios ayuda con esta transformación? ¿Será necesaria construir una nueva semántica y significados para el liderazgo hacia la sostenibilidad global?
Estoy convencido que podríamos entregar distintas definiciones sobre ello, sin embargo, éstas serían deliberadamente provisionales. En lugar de ofrecer una construcción sistemática de un nuevo concepto de liderazgo sostenible; o de un “liderazgo para la sostenibilidad”, creo que cada organización debe centrar su norte estratégico hacia la promoción de la
sostenibilidad y el bien común y, a partir de allí, orientar su propia definición. Este es un proceso que aún está en construcción. Por ello es temerario y atrevido plantear un solo concepto. Podríamos basarnos de lo que ha funcionado bien con el actual modelo de liderazgo, aprender de lo que se ha hecho mal e ir incorporando matices estructurales importantes en los nuevos despliegues. Por ejemplo, para Enteman (1993) estamos colocando los conceptos existentes de liderazgo y sostenibilidad en el contexto de narrativas dominantes de gerencialismo lo cual denota un desafío abrumador. Como bien sabemos no es lo mismo gerenciar que liderar. Pero también sabemos que gran parte de las organizaciones privilegian el “gerencialismo” sobre el liderazgo. Ello limita una evaluación de los tipos potenciales y lugares de actuación en materia de sostenibilidad. Se puede advertir, entonces, que este proceso de iniciar una gesta conceptual permitirá que florezcan muchas ideas nuevas; algunas narrativas innovadoras, incluidas aquellas que implementen enfoques estructurados para definir conceptos y teorías de “liderazgo sostenible” y “liderazgo para la sostenibilidad”. Sin embargo, quiero compartir algunas aproximaciones conceptuales que pueden ser de utilidad para el lector. Por ejemplo, para Bendell y Litthe (2015) el liderazgo es cualquier comportamiento que tiene el efecto de ayudar a grupos de personas a lograr algo con lo que la mayoría de ellos están satisfechos y que consideramos significativo y que de otro modo no habrían logrado.
La clave de esta definición es reconocer el liderazgo como un comportamiento más que como una posición de autoridad. Además, refleja la calidad relacional del liderazgo, de modo que los actos deben ser bienvenidos por la mayoría de los miembros de un grupo. En esa perspectiva, el observador externo juega un papel clave a la hora de categorizar actos como liderazgo.
Específicamente, en esta perspectiva el liderazgo implica la atribución de importancia que le damos a un acto por
nuestra parte. Desde este ángulo esta importancia generalmente implica nuestras suposiciones o proposiciones sobre valores y teorías de cambio. Si nuestra teoría del cambio es que el director ejecutivo tiene libertad de acción y puede imponer el cambio, entonces naturalmente buscaríamos que el liderazgo se exhibiera a ese nivel. Si nuestros valores son que maximizar las ganancias para los accionistas en el corto plazo es un buen objetivo, entonces no cuestionaríamos el “liderazgo” de un CEO si logra esos objetivos. Debemos tener en cuenta que estos son “si” bastante importantes.
El desafío de la sostenibilidad
Luego del frustrado viaje de los Objetivos del Milenio en el año 2000, Naciones Unidos planteó el desafío de los Objetivos de Desarrollo Sostenible el 2015. Ya tenemos gran parte de este nuevo periplo recorrido. El próximo año habrá pasado 10 años de su implementación y los resultados esperados aún están lejanos. Todo indica que, en esta dirección y a este ritmo, poco podemos demostrar en las metas de los 17 ODS planificados.
¿Cuánto de ello está correlacionado al estilo y modelo de liderazgo imperante? Aquí tenemos un estudio pendiente y una línea de investigación. Es bueno recordar que las tendencias globales en materia de pobreza, desigualdad, pérdida de biodiversidad, sequías, inundaciones, cambio climático y deforestaciones no son prometedoras. Hay una relación directa entre estas tendencias y la pérdida de calidad de vida de las mayorías de las poblaciones del planeta. Las estadísticas siguen privilegiando cada vez más a quienes ya tienen un posicionamiento político y económico importante, frente a las grandes mayorías.
Por lo tanto, permitir un mayor y mejor liderazgo para el “desarrollo sostenible” significa permitir acciones significativas sobre los diversos dilemas compartidos que deben abordarse con emergencia estos últimos 6 años que nos quedan para evaluar los ODS 2030. Es pertinente recordar que tenemos problemas compartidos. Los llamamos “compartidos” porque implican una causalidad colectiva, afectan a muchos (aunque de manera diferencial) y necesitarán una acción colectiva para abordarlos o adaptarse a ellos. El nuevo liderazgo para la sostenibilidad debe encarar estos procesos como un mandato moral y estratégico para nuestra propia supervivencia.
El propósito al centro
Entonces, ¿cuál es el propósito del liderazgo? Muchos estudios de caso ofrecidos en estudios de liderazgo asumen que el propósito de las organizaciones empresariales es lograr objetivos económicos, en lugar de objetivos asociados con la equidad, la democracia y la sostenibilidad ambiental (Jackson y Parry, 2008). Ocurre lo mismo, pero en otra dirección, para las ONGs, Fundaciones, entidades públicas y asociaciones cuyo propósito serán lograr objetivos sociales y/o ambientales.
Una revisión de los resultados asumidos o propuestos del liderazgo en veinticinco años de investigación mostró que existen todos los tipos de resultados dentro de un enfoque instrumentalista que se refiere a mejorar el desempeño organizacional, en lugar de considerar el propósito de la organización, el tema de desempeño en cuestión o el impacto en las partes interesadas (Hiller, 2011).
En ese contexto se puede ver el creciente interés por el liderazgo sostenible o el liderazgo para la sostenibilidad: un esfuerzo por cerrar la brecha de propósito en la vida corporativa contemporánea. También se está desarrollando una lógica empresarial para que los líderes corporativos tengan claro un propósito más allá de los objetivos corporativos estrechos, ya que algunos investigadores sostienen que las empresas con un propósito público claro obtienen mejores resultados financieros a largo plazo (Big Innovation Centre, 2016). Este es un asunto central para la gestación de un nuevo modelo de liderazgo que ejerza influencia e impacto en los nuevos derroteros que necesitan las personas, las organizaciones y el planeta. En ese sentido, las Escuelas de Negocio, las distintas administraciones, las grandes corporaciones y el Tercer Sector propositivo tienen mucha tarea por delante para burilar los modelos de liderazgo que están necesitando nuestras organizaciones.
Autor: Miguel Castañeda Loayza.